中興績(jī)效考核s1是什么，績(jī)效考核pl1是什么意思

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1，績(jī)效考核pl1是什么意思
2，績(jī)效考核 t1 t2 t3 什么意思
3，績(jī)效考核t1t2t3是什么意思
4，kpi考核的三大指標(biāo)是什么
5，工作績(jī)效的主要性質(zhì)是什么這些性質(zhì)對(duì)管理者在進(jìn)行考績(jī)時(shí)有何影響

1，績(jī)效考核pl1是什么意思

PL1特優(yōu)(100-90分)

額

績(jī)效考核pl1是什么意思

2，績(jī)效考核 t1 t2 t3 什么意思

績(jī)效考核設(shè)立目標(biāo)值，其中T1T2T3分別表示：T1：為保本目標(biāo)，是指在現(xiàn)有資源條件下，通過(guò)正常的努力即可實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的最低要求。一般情況下，各個(gè)目標(biāo)值都可以設(shè)置T1值。T1值大概對(duì)應(yīng)的是70分。 T2：為優(yōu)秀目標(biāo)值，是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過(guò)較大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來(lái)就能夠到的目標(biāo)值）。T2值大概對(duì)應(yīng)的是100分。 T3：為杰出目標(biāo)值，也稱奇跡值，是指在有利的外部因素推動(dòng)下，通過(guò)自身極大的努力才能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力（比如政府政策有大的扶持，產(chǎn)品銷售局面大為改觀）才能跳過(guò)去的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的理想要求。不是所有的指標(biāo)都可以設(shè)T3，只有可量化的、并且與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)才設(shè)T3值。T3值大概對(duì)應(yīng)的是150分。

績(jī)效考核 t1 t2 t3 什么意思

3，績(jī)效考核t1t2t3是什么意思

T1：為保本目標(biāo)，是指在現(xiàn)有資源條件下，通過(guò)正常的努力即可實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)值（即踮起腳就能夠到的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的最低要求。一般情況下，各個(gè)目標(biāo)值都可以設(shè)置T1值。T1值大概對(duì)應(yīng)的是70分。T2：為優(yōu)秀目標(biāo)值，是指在現(xiàn)有資源和正常情況下，通過(guò)較大的努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值（即用力跳起來(lái)就能夠到的目標(biāo)值）。T2值大概對(duì)應(yīng)的是100分。T3：為杰出目標(biāo)值，也稱奇跡值，是指在有利的外部因素推動(dòng)下，通過(guò)自身極大的努力才能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)目標(biāo)值（即需要借助外力（比如政府政策有大的扶持，產(chǎn)品銷售局面大為改觀）才能跳過(guò)去的目標(biāo)值），是對(duì)崗位任職者提出的理想要求。不是所有的指標(biāo)都可以設(shè)T3，只有可量化的、并且與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)才設(shè)T3值。T3值大概對(duì)應(yīng)的是150分。1、項(xiàng)目代號(hào)，一個(gè)系統(tǒng)工程會(huì)劃分不同的標(biāo)段分別單獨(dú)立項(xiàng)進(jìn)行招投標(biāo)及建設(shè)。招投標(biāo)，是招標(biāo)投標(biāo)的簡(jiǎn)稱。2、招標(biāo)和投標(biāo)是一種商品交易行為，是交易過(guò)程的兩個(gè)方面。招標(biāo)投標(biāo)是一種國(guó)際慣例，是商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，是應(yīng)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的方法和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，有組織開(kāi)展的一種擇優(yōu)成交的方式。3、這種方式是在貨物、工程和服務(wù)的采購(gòu)行為中，招標(biāo)人通過(guò)事先公布的采購(gòu)和要求，吸引眾多的投標(biāo)人按照同等條件進(jìn)行平等競(jìng)爭(zhēng)，按照規(guī)定程序并組織技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和法律等方面專家對(duì)眾多的投標(biāo)人進(jìn)行綜合評(píng)審，從中擇優(yōu)選定項(xiàng)目的中標(biāo)人的行為過(guò)程。其實(shí)質(zhì)是以較低的價(jià)格獲得最優(yōu)的貨物、工程和服務(wù)。

t1 t2 t3 是首都機(jī)場(chǎng)的三個(gè)航站樓。 t1和t2是連一起的，通過(guò)走廊大概需要步行5分鐘；從t1，t2到t3需要坐擺渡車，你可以在到達(dá)的門(mén)口乘坐免費(fèi)的擺渡車去，大概需要10到15分鐘，不是很遠(yuǎn)。

績(jī)效考核t1t2t3是什么意思

4，kpi考核的三大指標(biāo)是什么

kpi考核的三大指標(biāo)包括效益類指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)、組織類指標(biāo)。效益類指標(biāo)包括資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)包括部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；組織類指標(biāo)包括滿意度水平、服務(wù)效率等。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，KPI的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績(jī)效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定KPI的考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。上山型崗位：上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2、能力指標(biāo)；3、職能類指標(biāo)。平路型崗位：平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò)30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、職責(zé)、職能類指標(biāo)；2、勝任力指標(biāo)；3、工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位：下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?、勝任力指標(biāo)；2、業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)；3、職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

5，工作績(jī)效的主要性質(zhì)是什么這些性質(zhì)對(duì)管理者在進(jìn)行考績(jī)時(shí)有何影響

1，績(jī)效的多因性，指績(jī)效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。 2，績(jī)效的多維性，指績(jī)效考評(píng)需從多種維度或方面去分析與考評(píng)。 3，動(dòng)態(tài)性，指員工的績(jī)效是會(huì)變化的，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)較好，績(jī)效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。總之，管理者對(duì)下級(jí)績(jī)效的考察，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵化~

最重要的是速度和質(zhì)量，其他沒(méi)什么了

主要性質(zhì)就是工作在位時(shí)間與何時(shí)價(jià)值~~！在主觀能動(dòng)性上所產(chǎn)生的的工作結(jié)果的優(yōu)劣~~！其影響必然是因?yàn)椴荒苤苯佑行У倪M(jìn)行考評(píng)和沒(méi)有直觀映像??！當(dāng)然不能以一紙公文來(lái)判斷~！也不能以平時(shí)的映像來(lái)定~~！考評(píng)時(shí)對(duì)員公所產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)有極大的不穩(wěn)定性~~！勢(shì)必埋沒(méi)人材打擊積極性~~！要做到真正能準(zhǔn)確評(píng)判就要及時(shí)跟進(jìn)各項(xiàng)基本工作情況~~！建立有效監(jiān)督評(píng)判的機(jī)制~~！

一、績(jī)效考核范疇績(jī)效考核，是對(duì)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績(jī)效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。績(jī)效考核的分類: 按照績(jī)效考核性質(zhì)劃分; 按照績(jī)效考核主體劃分; 按照績(jī)效考核的工作組織形式劃分;按績(jī)效考核的時(shí)間長(zhǎng)度劃分。二、績(jī)效考核內(nèi)容英美等國(guó)家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績(jī)”（工作成果）；國(guó)外企業(yè)考核項(xiàng)目的“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。我國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面。在績(jī)效考核中，要建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。三、績(jī)效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準(zhǔn)確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開(kāi)性原則（八）及時(shí)反饋原則（九）多樣化原則（十）動(dòng)態(tài)性原則第二節(jié) 績(jī)效管理流程一、制訂考核計(jì)劃 1．明確考核的目的和對(duì)象。 2．選擇考核內(nèi)容和方法。 3．確定考核時(shí)間二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素。通過(guò)培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通?？紤]的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評(píng)價(jià) （一）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值（二）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合（三）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合六、考核結(jié)果反饋（一）考核結(jié)果反饋的意義（二）考核結(jié)果反饋面談 1．建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面 2．提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、七、考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說(shuō)就是進(jìn)入績(jī)效管理的流程。第三節(jié) 常用的考核方法一、簡(jiǎn)單排序法（一）簡(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡(jiǎn)單排序法的操作首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評(píng)定法（一）要素評(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評(píng)定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。（3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) 1．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。 2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。（二）360度考核法的實(shí)施方法首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調(diào)查表。然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn) 第四節(jié) 績(jī)效管理操作一、控制考核誤差績(jī)效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，一類與主考人有關(guān)。（一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問(wèn)題。包括:考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。（二）主考人方面的問(wèn)題。包括:暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、個(gè)人好惡、成見(jiàn)效應(yīng)。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產(chǎn)生的原因（二）處理考核申訴的要點(diǎn) 包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動(dòng)互進(jìn)過(guò)程；注重處理結(jié)果。三、完善績(jī)效考核的措施（一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn) （二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進(jìn)行考核（四）培訓(xùn)考核工作人員（五）以事實(shí)材料為依據(jù) （六）公開(kāi)考核過(guò)程和考核結(jié)果（七）進(jìn)行考核面談（八）設(shè)置考核申訴程序 A．平衡記分卡 B．關(guān)鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評(píng)價(jià)

與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)績(jī)效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績(jī)效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績(jī)效考核的結(jié)果更具公平性，而作為思想和哲學(xué)的績(jī)效管理，則能幫助企業(yè)更加科學(xué)地決策，幫助管理者更加高效率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。　　一、系統(tǒng)綜合的思想　　績(jī)效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個(gè)重要部件組成：1、績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)；3、建立員工業(yè)績(jī)檔案；4、績(jī)效考核與反饋；5、績(jī)效診斷與提高。　　績(jī)效管理與被人們廣泛了解的績(jī)效考核有著明顯的不同。通常，績(jī)效考核只有兩個(gè)部件組成：一是，設(shè)計(jì)績(jī)效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績(jī)效考核叫做績(jī)效考核體系，我以為，這種提法是錯(cuò)誤的，績(jī)效考核不能獨(dú)立成為體系，充其量也只能算是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績(jī)效考核稱為績(jī)效考核管理體系，這也是不妥的，因?yàn)榭?jī)效管理和績(jī)效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。　　但凡操作績(jī)效管理，無(wú)論你是出于什么目的，為了發(fā)放獎(jiǎng)金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績(jī)效也好，你都得從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)來(lái)理解和對(duì)待績(jī)效管理。首先把績(jī)效管理視為一個(gè)系統(tǒng)，然后深刻領(lǐng)悟這個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)涵及其重要組成部件，在此基礎(chǔ)上來(lái)著手進(jìn)行有關(guān)企業(yè)績(jī)效管理的決策。　　二、持續(xù)溝通的思想　　系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，你用什么方式去使之得到實(shí)現(xiàn)？四個(gè)字：持續(xù)溝通。　　美國(guó)績(jī)效管理專家羅卜特?巴克沃給績(jī)效管理下的定義是：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)?！比绻靡痪湓捀爬ㄟ@個(gè)定義的話，就是，“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過(guò)程?！痹谶@里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終，從績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始一直到績(jī)效診斷與提高，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)部件都離不開(kāi)溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來(lái)達(dá)成。另外，與以暗箱操作為特征的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績(jī)效管理不是什么的時(shí)候，經(jīng)常說(shuō)的一句話是，“績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事”，的確是這樣，績(jī)效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。　　在績(jī)效管理活動(dòng)中，經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來(lái)有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內(nèi)涵，積極的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效考核是經(jīng)理和員工一個(gè)共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實(shí)現(xiàn)，都要通過(guò)經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通來(lái)完成。　　所以，持續(xù)溝通作為績(jī)效管理的一種重要思想值得經(jīng)理認(rèn)真思考并做出積極的改變，經(jīng)理應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績(jī)效溝通做好。　　三、合作伙伴的思想　　還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說(shuō)，績(jī)效管理的過(guò)程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來(lái)，員工的績(jī)效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是經(jīng)理的命令，而應(yīng)該是經(jīng)理和員工雙方針對(duì)員工未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績(jī)效合作伙伴的思想。　　以往績(jī)效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核表，然后發(fā)給經(jīng)理填寫(xiě)，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有征求員工的意見(jiàn)，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道；另外，由于考核表格的設(shè)計(jì)者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對(duì)性，沒(méi)有針對(duì)員工的職位設(shè)計(jì)個(gè)性化的表格，使得員工所做的工作沒(méi)有得到公平的考核和評(píng)價(jià)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；再者，由于直線經(jīng)理沒(méi)有參與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù)，于是簡(jiǎn)單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實(shí)性大打折扣。　　而在績(jī)效管理中，作為系統(tǒng)的第一部件：績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，就不是由人力資源部做的，也不是經(jīng)理一個(gè)人做，而是經(jīng)理和員工共同完成的。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長(zhǎng)官，而是員工的績(jī)效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績(jī)效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。　　績(jī)效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)里，而是與績(jī)效溝通一樣，貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績(jī)效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績(jī)效，就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績(jī)效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間，也體現(xiàn)在HR經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。HR經(jīng)理作為績(jī)效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線經(jīng)理的績(jī)效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績(jī)效管理的思想、方法和工具，為他們解答實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，通過(guò)與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績(jī)效合作伙伴關(guān)系，使他們的績(jī)效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策，使之落到實(shí)處。　　四、員工是自己績(jī)效的主人的思想　　關(guān)于這個(gè)思想，我想，可以從三個(gè)方面來(lái)理解：一是，員工的績(jī)效不是考核出來(lái)的；二是，員工的績(jī)效不是經(jīng)理賜予的；三是，員工的績(jī)效是由員工在經(jīng)理的輔導(dǎo)下獨(dú)立創(chuàng)造的。　　先說(shuō)第一點(diǎn)。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為考核出績(jī)效。他們的思維邏輯是，因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”，出臺(tái)一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動(dòng)用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會(huì)努力工作，員工的績(jī)效就能提高。真的是這樣嗎？給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧绻麊T工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動(dòng)起來(lái)，至于動(dòng)起來(lái)的結(jié)果，則不言而喻。　　再說(shuō)第二點(diǎn)。這里，我所謂的賜予的意思是，經(jīng)理有的時(shí)候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來(lái)做的工作，有時(shí)候，沒(méi)等員工準(zhǔn)備好，自己就把工作做了。這表面看來(lái)，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成的還不錯(cuò)，應(yīng)該在績(jī)效考核的時(shí)候得一個(gè)高分。但實(shí)際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績(jī)效只是一個(gè)表面的假象而已。　　關(guān)于第三點(diǎn)。這才是這個(gè)思想的實(shí)質(zhì)所在。員工的績(jī)效是在經(jīng)理的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨(dú)立創(chuàng)造的。在這個(gè)過(guò)程中，員工的績(jī)效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績(jī)效目標(biāo)的能力，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)理就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績(jī)效管理中不斷體驗(yàn)到成就感和主人翁感。　　五、持續(xù)改進(jìn)的思想　　績(jī)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。當(dāng)你把績(jī)效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來(lái)了，它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。　　這一點(diǎn)，從績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)部件也可以看得出來(lái)，即績(jī)效診斷與提高。　　績(jī)效診斷與提高作為兩個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過(guò)對(duì)前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，然后制定改善計(jì)劃，放入下一個(gè)循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。　　我們完全可以斷言，沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，沒(méi)有不需要改進(jìn)的績(jī)效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績(jī)效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器！