阿里給員工帶來什么，阿里巴巴做了哪些工作使其保持壟斷優(yōu)勢

來源：整理時間：2023-07-05 20:29:12 編輯：金融知識手機版

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1，阿里巴巴做了哪些工作使其保持壟斷優(yōu)勢
2，阿里巴巴企業(yè)行政文化給企業(yè)帶來了什么樣的影響
3，阿里的人才發(fā)展有哪些特質(zhì)

1，阿里巴巴做了哪些工作使其保持壟斷優(yōu)勢

阿里巴巴無法復(fù)制的搜索引擎營銷策略，前期通過免費的方式完成了用戶及數(shù)據(jù)積累，誠信通的開通贏得了大量的良好的口碑，付費廣告，以用戶為核心，為用戶帶來更好的體驗，老用戶粘性高，創(chuàng)立全球華人論壇——以商會友，網(wǎng)站有多種語言可以供各個國家的人使用。

應(yīng)屆畢業(yè)生，缺乏工作經(jīng)驗，應(yīng)該很難會應(yīng)聘上的。我個人建議不要過多的想知道他們的晉升與待遇，你需要的是社會經(jīng)驗，如果你的大學(xué)所學(xué)專業(yè)能符合阿里巴巴的某些招聘需要，可以去試試。準(zhǔn)備嘛，就準(zhǔn)備一個好的心態(tài)去棉隊工作。

阿里巴巴做了哪些工作使其保持壟斷優(yōu)勢

2，阿里巴巴企業(yè)行政文化給企業(yè)帶來了什么樣的影響

阿里巴巴一直以來是一家由價值觀驅(qū)動的公司，從99年馬總18個人的創(chuàng)始人團隊到現(xiàn)在20000多員工，從最開始的“獨孤九劍”，到現(xiàn)在的"六脈神劍"：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，激情，誠信，敬業(yè)。每一點有專門的5個小點，根據(jù)完成難度，從1分到5分評定。這些從一個新員工進入公司開始后的新人培訓(xùn)，就會極為深刻地烙在心里。然后，每季度會有專門的價值觀自評和考評機制（與以后的晉升和評級相關(guān)，平均達到3。5分才有晉升資格。）當(dāng)然，阿里一套非常詳細的評定機制。這里就不詳談了。阿里巴巴的企業(yè)文化，是有所有從高層到普通員工通過對價值觀的不斷理解和深化形成的自然產(chǎn)物。沒有六脈神劍，沒有六脈神劍形成的企業(yè)文化，就沒有阿里巴巴現(xiàn)在的輝煌。至于您的第二個問題：企業(yè)文化如何引導(dǎo)和推動阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略的？還是必須從價值觀說起：舉個例子：您看看其中第三條：“擁抱變化”：唯一不變的是變化。alibaba11年來，經(jīng)過了太多大大小小的變革。小變革，比如公司調(diào)動，從一個熟悉崗位到另一個陌生的崗位，從一個熟悉的城市到一個陌生的城市，絕大多數(shù)阿里的員工都會因為根深蒂固的“擁抱變化”的價值觀來擁抱，適應(yīng)，選擇和接受變化。這在很多企業(yè)是很難做到的。大變革，比如08年的降價，到明年1月開始的漲價，都是突然宣布，然后由上至下完全迅速真正接受和配合。淺淺的談了下。阿里巴巴的企業(yè)戰(zhàn)略，其實還是一直圍繞著價值觀和企業(yè)文化在制定和發(fā)展，然后員工也是圍繞著價值觀在執(zhí)行層面上被企業(yè)引導(dǎo)和推動。

阿里巴巴企業(yè)行政文化給企業(yè)帶來了什么樣的影響

3，阿里的人才發(fā)展有哪些特質(zhì)

如果用兩句話來概括阿里的人才發(fā)展，那就是“人事合一”和“虛事實做”。伯特咨詢發(fā)現(xiàn)所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。阿里人才發(fā)展和組織發(fā)展的核心原則是緊貼業(yè)務(wù)場景，基于業(yè)務(wù)實際需要發(fā)展人，發(fā)展組織。所謂虛事實做，由于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、員工成長的內(nèi)在體驗是虛的，必須通過實實在在的事情將人的內(nèi)在體驗落地，在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗與感受。舉例來說，在阿里每完成一項工作，團隊會再多花5分鐘談?wù)剛€人的感受與體驗，來加深對業(yè)務(wù)的理解以及彼此間的情感。阿里對領(lǐng)導(dǎo)力有個“九板斧”體系，九板斧體系主要分為橫向三層：底層包括拿結(jié)果、Hire&Fire、建團隊，中間一層”包括定策略、做導(dǎo)演和搭班子，最上面一層包括定戰(zhàn)略、斷事用人和造土壤。每一層級的領(lǐng)導(dǎo)者只需練好三門“絕技”或關(guān)鍵點即可。從定戰(zhàn)略、定策略，到拿結(jié)果，是阿里“做事情”的線。首先，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要定戰(zhàn)略、指明方向，看清楚未來3～5年的產(chǎn)業(yè)格局與競爭態(tài)勢，以及客戶價值是什么；其次，中層需要定策略，即將大的、虛幻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的策略；最后，基層拿結(jié)果，即將這些策略轉(zhuǎn)化成具體項目和目標(biāo)，細化到十人的小團隊能夠負責(zé)并產(chǎn)出結(jié)果。造土壤、搭班子、建團隊，是阿里“培養(yǎng)人”的線。首先，建團隊，每位基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得帶人、凝聚人心，引領(lǐng)大家走向共同的目標(biāo)；其次，搭班子，這需要聯(lián)合很多“工種”來做一件事情，如一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把運營、產(chǎn)品、技術(shù)甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產(chǎn)生效果；最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個有機的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團隊文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。每個人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點”是否通暢。Hire&Fire：對于基層管理者來說，除了拿結(jié)果、建團隊之外，招聘與解聘是也是關(guān)鍵，這代表團隊管理者的取舍標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，一個團隊才真正具備拿結(jié)果的能力，團隊的文化與味道也才能建立起來。做導(dǎo)演：管理者應(yīng)像世界級的導(dǎo)演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個好的業(yè)務(wù)；然后，“找演員”，將團隊建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設(shè)施，才能將團隊捏合起來。一出“戲”導(dǎo)出來后，不光要叫座，還應(yīng)對社會產(chǎn)生影響，這正是“做導(dǎo)演”背后的邏輯。斷事用人：越往上，會發(fā)現(xiàn)能否用對人、能否做艱難而不完美的決定最為關(guān)鍵，這非?？简灩芾碚叩闹腔?，也最能體現(xiàn)他/她到底相信什么。